Wer wissen will, was das Anliegen dieses Buches ist, liest am besten sein letztes Kapitel „(Kein)Ende“ (S. 245 ff). Es gehe nicht darum, so heißt es dort, dass die Organisation „in ihren Programmen und Strukturen auf die Menschen und ihre Bedürfnisse Rücksicht“ nehme. Humanisierung wird hier nicht „als Kompromiss zwischen Erfordernissen der Organisation und den … von außen an sie herangetragenen Wünschen nach Beachtung der Menschenwürde“ gesehen. Vielmehr liege die Humanisierung allein im „Effekt guten, über sich selbst aufgeklärten Organisierens“ (S. 248). Im übertragenen Sinne heißt das, je besser der Betrieb organisiert ist, umso mehr ist ein humaner Umgang des Betriebes mit seinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sichergestellt.
Das ist eine kühne These, vor allem mit Blick auf einen Betrieb, der wie etwa das Theater von der Phantasie und den künstlerischen Impulsen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lebt, der zuweilen gerade aus einem gewissen Maß an Unorganisiertheit, aus seiner Spontanität und seinem Improvisationsgeist seine Inspiration erfährt. Und doch muss man sich schon dieser These stellen, um zu erfahren, was in einem Kulturbetrieb tatsächlich besser zu machen ist, um eben die Gefahr der oft beklagten Übergriffigkeit des Betriebes und einzelner Leitungspersonen einzudämmen.
Die Organisation und ihre Mitglieder
Laudenbach, Matthiesen und Muster gehen von der Annahme aus, der ganze Mensch gehe die Organisation, in der sie arbeiten, nichts an. Der Zugriff auf die ganze Person habe im normalen Arbeitsleben nichts verloren (S. 13). Insoweit sei die Annahme, „Kern und Kernproblem einer Organisation seien die Menschen, die in ihr arbeiten“ (S. 10) grundsätzlich falsch. Sie mache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anfällig für die Personalisierung von Organisationsproblemen und anderen Grenzüberschreitungen“ (S. 10). „Statt den Menschen für den Quell allen Organisationsübels zu halten und entsprechend zu bearbeiten“, plädiere man für die „Konzentration auf die Organisation und ihre Struktur“ (S. 15). Man müsse zwischen Menschen und Organisationsmitgliedern unterscheiden (S. 28). „Management-Methoden, die darauf zielen, die Barrieren zwischen Mensch und Organisation einzureißen,“ seien „nichts anderes als Anleitungen zur Übergriffigkeit“ (S. 30). In Organisationen wie den Unternehmen der Kreativwirtschaft, lerne man schnell, die eingeforderte Authentizität zu simulieren und die entsprechende Selbstdarstellungs-Performance zu zeigen“ (S. 32). Man könne „das als Unehrlichkeit beklagen, aber die Selbstdarstellungs-Performance“ antworte „lediglich klug auf die Verhaltenszumutung der Organisation“ (S. 32/33).
Das, so muss man entgegenhalten, ist von der Realität eines Kulturbetriebes deutlich entfernt. Das Selbstverständnis der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen etwa eines Theaters ist vielfach eine starke Identifikation mit den Zielen des Betriebes. Das ist sogar bei vielen Menschen der Grund für die Entscheidung, in einem künstlerischen Betrieb zu arbeiten. Vor allem Künstlerinnen und Künstler erwarten in einem Kulturbetrieb ein geringeres Maß an Entfremdung als in anderen Arbeitszusammenhängen. Ob sie damit immer richtig liegen, darf zwar bezweifelt werden. Doch praktisch zu postulieren, die Identifikation mit der Arbeit, das Herzblut und das Brennen für seine Tätigkeit herunterzufahren in die Rolle des Organisationsmitglieds mit „Selbstdarstellungs-Performance“ erscheint vielleicht ein wenig weltfremd, zumindest – im Interesse aller Beteiligten – vielleicht nicht unbedingt wünschenswert. Das gilt für den gesamten Berufsalltag, nicht nur in der Kreativwirtschaft. Will man in dieser Distanzhaltung zu seiner Arbeit wirklich sein ganzes Berufsleben überstehen? Und sucht man nicht nach Kooperationsbereitschaft, Solidarität und menschlichem Umgang im Büro, in der Werkstatt oder wo auch immer?
Organisationsmängel und Personalisierung
Zurecht hingegen, wenden sich die Autorin und Autoren des Buches jedoch gegen die Personalisierung der Organisationsmängel (S. 35 ff). Es kann in der Tat nicht darum gehen, „Persönlichkeiten umzubauen, um Organisationsdefizite zu kompensieren“ (S. 40). Insofern ist es richtig, Coachings nicht zu überschätzen, ja sie sogar „als Machtinstrument“ zu sehen, das gezielt „sei es zur Belohnung, sei es als Sanktionsmaßnahme“, ja sogar als „Demütigungs-Ritual“ (S. 42) eingesetzt werde.
Was dabei bis zu einem gewissen Grad ausgeblendet wird, ist die Tatsache, dass die Organisationsmitglieder eben Menschen mit ihren Stärken und Schwächen sind. Gelegentlich wird das eingeräumt, wenn auch, mit Verlaub, ein wenig im Schwarz-Weiß-Muster. So heißt es über die Vorgesetzten auf S. 64: „Der Grund für Verhaltensauffälligkeiten muss nicht zwangsläufig bei den jeweiligen Persönlichkeiten liegen. Ausnahmen sind Exzentriker und Irrläufer in Machtpositionen.“ Und auf S. 107/108: „Müssen Vorgesetzte ständig ihre Autorität und Verfügungsgewalt über die Untergebenen betonen, signalisiert das eine problematische Struktur (oder einen problematischen Charakter der oder des Vorgesetzten).“ Dass es unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, gerade im Theaterbetrieb, Exzentriker und Irrläufer gibt oder solche mit einem problematischen Charakter, scheint aus Sicht der Autorin und Autoren eher unwahrscheinlich zu sein und ist im Zweifelsfall offenkundig durch organisatorische Maßnahmen auszugleichen. Ganz so einfach dürfte es wohl nicht sein und die Verfasser des Buches wissen das. Denn nicht umsonst heißt es im Sinne der Durchsetzung von Organisationsanliegen, um nicht zu sagen Arbeitgeberinteressen auf S. 237: „Die Möglichkeit der Entlassung diszipliniert die Mitglieder.“ Da wird man sicher nicht nur an betriebsbedingte Kündigungen gedacht haben, sondern auch an die vielen Fälle der personenbedingten und vor allem verhaltensbedingten Kündigungen der Arbeitnehmer durch die Arbeitgeber, vom Nichtverlängerungsrecht im deutschen Stadttheater ganz zu schweigen (https://stadtpunkt-kultur.de/2020/12/wie-sozial-sind-der-befristete-arbeitsvertrag-und-das-nichtverlaengerungsrecht-im-deutschen-theater/).
Die Bedeutung der verbindlichen Regelung
„Weil die gegenseitige Bindung auf Zeit rein funktional ist, sind die formalen Mitgliedschaftsregeln das entscheidende Steuerungsinstrument, mit dem die Organisation ihre Verhaltenserwartungen gegenüber den Mitgliedern definiert. … Jede Organisation schreibt sich ihre eigene Verfassung.“ heißt es auf S. 91/92. Das genau ist der wesentliche Punkt, egal wie das Verhältnis der Organisation zu ihren Mitgliedern nun konkret ausgestaltet sein mag. Denn will man die Machtbefugnisse vor allem von Leitungspersonen einer gewissen Kontrolle unterziehen, bedarf es der genauen Regelung von Befugnissen, Entscheidungsfindung und Kommunikationsverpflichtungen. Statuten wie Satzungen, Geschäftsordnungen sind dafür die geeigneten Mittel, ebenso Stellenbeschreibungen, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen, auf die sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berufen können. Da gibt es in vielen Kulturbetrieben schon noch Nachholbedarf.
Ebenso entscheidend ist jedoch die Feststellung, dass formale Regeln Verhältnisse benötigen, in denen man diese Regeln einhalten kann (S. 104). Die besten Regeln nützen nichts, wenn der Betrieb etwa infolge von Überbeanspruchung oder Personalmangel überfordert ist. „Kluges Organisieren heißt, eine formale Ordnung zu schaffen, in der die richtigen Leute in Führung gehen können, und ihnen die dafür notwendigen Mittel geben“ (S. 188). Oder anders ausgedrückt: „Gegen marode Anlagen und unzumutbare Arbeitsbedingungen hilft kein Handbuch“ (S. 99). Genau an dieser Verfügbarkeit von „Mitteln“, besser Personal hapert es gerade in vielen Kulturbetrieben. Kürzungen von öffentlichen Zuwendungen in den letzten Jahrzehnten haben dazu ihren verhängnisvollen Beitrag geleistet. Erst in letzte Zeit nimmt im politischen Raum das Bewusstsein dafür und die damit gekoppelte Verbesserungsbereitschaft zu. Ob das angesichts der vorhandenen und bevorstehenden wirtschaftlichen Krisen und den daraus folgenden Verknappungen der öffentlichen Haushalte auch in Zukunft so sein wird, bleibt abzuwarten. Angesichts dessen wird sich die Frage nach der Produktionsintensität stellen, die etwa in den deutschen Stadt- und Staatstheatern sowie Landesbühnen erheblich ausgeweitet wurde. Dies erhöhte die Verteilungskämpfe und die daraus resultierenden Konflikte, „die unteren Ebenen der Hierarchie wurden in den organisierten Nahkampf gezwungen“ (S. 156). Das dauerhaft zu ignorieren, wird nicht helfen, im Zweifel muss die Angebotspallette im Verhältnis zu den verfügbaren Produktionsmitteln auf den Prüfstand. „Satt die aus dem Überangebot neuer Dienste erwachsenden Spannungen zu ignorieren,“ ist „eine Konsolidierung des zu breiten Angebots notwendig“ (S. 157).
Keine unorganisierte Kollektivleitung in Kulturbetrieben
Eine Absage erteilen die Verfasser von „Die Humanisierung der Organisation“, ohne das ernsthaft zu artikulieren, den verbreiteten Traumtänzereien der unorganisierten Kollektivleitung eines Kulturbetriebs nach dem Motto, wir sind und werden uns in allem einig (siehe dazu auch https://stadtpunkt-kultur.de/2022/09/ueber-kollektive-verantwortung-in-kultureinrichtungen/). Als Beispiel dient dem Buch ein von ein paar Freunden ins Leben gerufenes Start-up, aus dem am Ende schließlich im Erfolgsfall ein Unternehmen wird. Die Kennzeichen einer Start-up-Gründergruppe werden beschrieben mit Begriffen wie „persönliche Nähe“, „diffuse Form der Mitgliedschaft“ sowie „Hierarchiefreiheit“ (S. 67). Das erinnert deutlich an jene oft beschworenen kollektiven Theaterleitungen „mit flachen Hierarchien“, wie es dann gerne heißt. Aber ein Theater ist (wie ein erfolgreiches Start-up-Unternehmen) eine Organisation, die eben doch Hierarchien, konkrete „ Zwecke, personenenunabhängige Verhaltenserwartungen, klar definierte Mitgliedschaftsbedingungen und Kommunikationskanäle“ (S. 67), also Statuten benötigt, soll die Organisation funktionieren (S. 69) und zwar möglichst konfliktfrei. Also bedürfen Formen der kollektiven Theaterleitungen klarer Strukturen. Je größer das Unternehmen nämlich ist, umso drängender werden die „Wünsche nach formalen Zuständigkeiten, geregelten Entscheidungsprozessen, und Kommunikationswegen“ (S. 70).
Auch die zunehmende Neigung, in Betrieben auf ungeregelte Interaktion zu setzen, also alles zu besprechen, wird realistisch als wenig hilfreich eingeschätzt. „Offene Workshop-Formate können zeitaufwendig sein, auch weil sie die ganze Last von Takt, Selbstdarstellungsbedürfnissen und elementaren Verhaltensweisen tragen“ (S. 198). „Für die Organisation … sind die Ergebnisse eines Workshops in ungeordneter Interaktion vor allem eines: unbrauchbar“ (S. 199). Umso wichtiger ist es, wie es etwa im Theatermodell Karlsruhe geschehen ist (https://stadtpunkt-kultur.de/2022/04/das-theatermodell-karlsruhe/), auf klare Gremienbefugnisse zu setzen und den Gremien über Entscheidungsstrukturen (Mehrheit) effektives Arbeiten zu ermöglichen. Denn „die Mitglieder in die bunte Welt der Handlungsfreiheit zu stoßen dient nicht der Humanisierung der Organisation, sondern der Durchsetzung des Zweckprogramms der Organisation zulasten der Personen. Ein gewisses Maß an Routineprogramm … ist notwendig, um der Gier der Organisation und ihrer Zweckprogramme Einhalt zu gebieten“ (S. 165).
Die Gefahr der Überregulierung
Die Autorin und Autoren warnen zugleich vor jeder Form der Überregulierung (S. 111 ff.). Eine vollkommene Absicherung von Entscheidungsprozessen kann zur vollständigen Blockade führen, die Regeleinhaltung wird zum Selbstzweck. Es dürfe nicht zu einer Überbordenden Bürokratisierung mit lähmenden Folgen kommen (S. 116). Compliance-Abteilungen müssten damit umzugehen verstehen, dass es Regelverletzungen gibt, ohne solche Verletzungen benötige ein Unternehmen keine Compliance-Abteilung. Es gebe sogar eine Art „brauchbare Illegalität“, um die Organisation funktionsfähig zu halten (S. 119 ff.). „Im Alltag sind es die Mitglieder der Organisation, die das Regelwerk brauchbar halten – am besten so, dass die Funktionsfähigkeit der Organisation so wenig Schaden nimmt wie die Würde ihrer Mitglieder“ (S. 118).
Mit diesen Feststellungen sind alle die zur Raison zu rufen, die aus unterschiedlichen Gründen zu einer Durchregulierung der Betriebe neigen. Das sind zum einen die öffentlichen Träger, also die Städte und Länder, die mit überbordenden Vorschriften tief in die Kulturbetriebe hineinregeln (z.B.: https://stadtpunkt-kultur.de/2022/02/vergaberecht-und-kunst-ueber-die-unterschwelle-im-kulturbetrieb/). Das sind zum anderen auch Vertreter des Personals (Personal- und Betriebsräte) bzw. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die glauben, Machtmissbrauch sei am besten dadurch auszuschließen, das alles und nichts geregelt ist. Das aber lähmt den künstlerischen Betrieb. Vielmehr geht es darum, alle Regelungen so auszubalancieren, dass zwischen dem notwendigen künstlerischen Spielraum einerseits und dem sozialen Schutz andererseits ein Ausgleich gefunden wird. Denn „es ist darauf zu achten, dass Motivation nicht durch Missbrauch ausgelaugt wird“ (S. 49).
Fazit
Es zeigt sich, dass „Die Humanisierung der Organisation“ durchaus Ansätze liefert, die für die augenblickliche Diskussion über die Strukturen von Kulturbetrieben nutzbar gemacht werden können. Problematisch ist jedoch vor allem für Betriebe, die stark auf die Motivation, das Engagement und die Kreativität ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen sind, die Trennung zwischen dem Menschen als Ganzes und seiner Rolle als Organisationsmitglied. Leider wurde das Kapitel über die Organisation des Theaters (S. 201 ff.) nicht dazu genutzt, die Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus dem Wirtschaftsleben auf Kulturbetriebe zu prüfen. Vielmehr wird über das Verhältnis zwischen der Rolle von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in jeglichem Betrieb einerseits zur Bühnenrolle von darstellenden Künstlerinnen und Künstler andererseits – durchaus interessant – räsoniert. Der auch daraus abgeleitete, im ganzen Buch verwendete Begriff des „Theaters der Organisation“ überzeugt allerdings kaum, ist mindestens zu überspitzt. Denn es bleibt aus meiner Sicht ein Umstand, der nicht zu unterschätzen ist: Der Beruf ist mehr als das professionelle Spielen einer Rolle.
(siehe zum gleichen Thema: https://stadtpunkt-kultur.de/2020/02/soziale-kompetenz-statt-neuer-theater-strukturdebatte/ sowie https://stadtpunkt-kultur.de/2020/07/ueber-die-macht-im-theater-und-anderswo/)
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